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4月
商業周刊 第1118期 2009-04-27 撰文者：林育嫺
連鎖早餐市場的小老弟──拉亞漢堡，用科學化方式控制研發流程、產品口味與定價，抓住消費者胃、也綁住加盟店東的口袋。
拉亞漢堡用科學化方式控制研發流程、產品口味與定價，抓住消費者胃。（攝影者．賴建宏）
台灣一年約兩千億元的早餐戰場上，有已發展逾二十年、加盟店數破千家的老字號連鎖總部，還有財團撐腰的速食餐廳與便利商店，各個對手都是重量級選手，一家才成立六年的新進者，要如何打破大者恆大的定律？
故事的主角──拉亞漢堡，過去到現在拓展超過五百家加盟店，是近五年來發展最快速的連鎖早餐品牌。去年營收達六億元，一舉超越原市場單一品牌龍頭──已成立二十一年的麥味登；且即使面對麥當勞、肯德基速食餐廳與四大便利商店以價格戰爭食早餐市場，拉亞仍能維持近五年平均近九成的年營收成長率，單家加盟店淨利率達三三％的表現，較同業平均高出約五個百分點。
變！丟掉萬年菜單 平均每月推出兩項新餐點
民國九十三年，拉亞漢堡總經理徐和森從麥當勞身上看見美式早餐的機會，開張第一天就選定貝果（Bagel）為產品主力，一個簡單的模仿點子，成了業界的殺手級創新。複製美式早餐的概念並不難，為何當時只有拉亞跟進？「跳脫客單價會有壓力！」弘爺漢堡董事長許倉賓給了一個答案。台式漢堡成本一個不到十元，貝果成本一個就要十八元，老字號的品牌經營者多半打「守成牌」。
新進者想異軍突起，本來就得敢踏出開創第一步，這並不稀奇。難得處在於，近三年來同業都已跟進推出美式早餐，拉亞卻仍維持每年平均超過一百家店的拓展腳步，什麼原因？「我們要做一直在動的品牌，」徐和森解釋，一般早餐店三百六十五天都是同一張價目表的萬年菜單，或一季開發一項新品，拉亞平均每個月推出兩項新餐點。
拉亞的研發部，是讓其保持新鮮感的撒手。這個團隊有來自以主廚和食材聞名的法式餐廳法樂琪、麥當勞的資深員工，並約聘國賓飯店主廚為研發顧問。甚至，曾主導三商旗下拿坡里披薩、福勝亭與三商巧福等品牌的三商行前外食事業部總經理毛明宇，也已於今年初到拉亞報到。
這群大軍的任務是，每人每週須有一項新產品提案，於是他們得到各家餐廳試吃，記錄口感、熱量、料理改進等心得並建檔，且定期到日本、美國取經。拉亞每年投入二％營收（約新台幣一千萬元）在研發上，約為同業兩倍，換來一年賣出上千萬個漢堡、貝果等熱門產品的成績，連肯德基與麥當勞都跟進仿效。
變！設美味試驗室 讓餐點就算冷掉了也好吃
例如研發部經理汪明蓉曾在美式餐廳試吃「美式蛋捲餅」，雖已吃過不知多少回，但這一天，她坐得特別久。她想知道，這道菜冷了之後，是否還是如此美味？答案是否定的，起士條在冷空氣中變硬，奶腥味和上蛋腥味，讓可口變了樣。
回到總部測試室，汪明蓉不斷想著該如何將蛋捲餅的概念放進產品裡？如何保留起士口感，又要避免怪味？
她試驗了上百回後發現，起士條雖然成本低但容易發酸，因此改用起士片，將蛋煎成方形密裹住起士片，夾入漢堡中，成了歐姆堡。從模仿到創新，一個小改變，上市立刻成為招牌商品，半年後，麥當勞也推出類似產品。
變！教食材供應商 配方多一％少一％都不行
由於將心力投注在研發上，拉亞必須捨棄同業慣用自建中央工廠大量生產的模式，原因在於拉亞使用的食材太過繁複。高達三百種，是一般同業的兩倍，當中光三明治雞肉，就分成丹尼爾燻雞、紐澳良烤雞、三杯雞等二十幾種，顯然自建工廠並不合成本，也因此，發掘出潛力商品後，拉亞研發團隊的下一步工作是，必須找到合適的食材供應商，好讓商品得以大量生產。
為實現研發人員的夢想口感，像麥當勞上游食品原料廠商夏暉等，也得配合來回修改原料，甚至修改烘焙機器。「廠商也要教，教到修出我們要的味道為止。」汪明蓉說，食材差一點，口感就差很多。
以去年上市的薏仁漿舉例，濃稠度的口感是由澱粉含量決定，為此，研發團隊要求供應商調整配方，增加蓬萊米或糯米粉，多一％太稠、少一％太稀，半年間來回嘗試超過一百公斤原料，只為煮出一杯三百五十毫克的好喝薏仁漿。
原料對味了，接著要想辦法呈現好味道。拉亞再度發揮科學精神，從過去飲品試吃表和顧客滿意評鑑表中，用「糖度檢測機」統計最佳甜度。熱煮、冷藏煮、冷凍煮哪種能維持濃稠度？加多少糖才能讓每杯的甜度維持在糖量十一度半？這與傳統早餐店，一包薏仁煮一鍋，賣不夠再加水多煮一點的隨性做法，顯然不同。
拉亞的研發力，因此將一般早餐店四十五元的平均客單價，一舉提高到將近五十五元，顯然消費者對拉亞的創新已埋單。
最重要的是，由於商品獨特，客製化的材料難被複製，店東無法從地下盤商進到相同原料，因此解決跑料問題，而且，即使加盟者有意自行尋求拉亞的食材供應商合作，也因為得同時和超過兩百家工廠洽談而卻步。這也讓拉亞即使沒自建中央工廠，仍能牢牢掌握住各加盟業者的食材供應權。
「做品牌的人就專心做研發，食材找第一名的去做，」台灣服務業發展協會秘書長李培芬分析。拉亞是賺消費者好奇心的錢，看似食材未掌握在手中，其實加盟者或食材供應商都得聽他的話。說到底，拉亞不是賺加盟金或食材物流費，而是智慧財產權。
如今，拉亞一年可賣六百萬個漢堡、三百六十萬個貝果和一百二十萬個帕尼尼，食材供應商甚至願意與拉亞簽約，獨家供應食材。徐和森用研發力，打破大者恆大這個被視為牢不可破的定律。
連鎖早餐市場的小老弟──拉亞漢堡，用科學化方式控制研發流程、產品口味與定價，抓住消費者胃、也綁住加盟店東的口袋。
拉亞漢堡用科學化方式控制研發流程、產品口味與定價，抓住消費者胃。（攝影者．賴建宏）
台灣一年約兩千億元的早餐戰場上，有已發展逾二十年、加盟店數破千家的老字號連鎖總部，還有財團撐腰的速食餐廳與便利商店，各個對手都是重量級選手，一家才成立六年的新進者，要如何打破大者恆大的定律？
故事的主角──拉亞漢堡，過去到現在拓展超過五百家加盟店，是近五年來發展最快速的連鎖早餐品牌。去年營收達六億元，一舉超越原市場單一品牌龍頭──已成立二十一年的麥味登；且即使面對麥當勞、肯德基速食餐廳與四大便利商店以價格戰爭食早餐市場，拉亞仍能維持近五年平均近九成的年營收成長率，單家加盟店淨利率達三三％的表現，較同業平均高出約五個百分點。
變！丟掉萬年菜單 平均每月推出兩項新餐點
民國九十三年，拉亞漢堡總經理徐和森從麥當勞身上看見美式早餐的機會，開張第一天就選定貝果（Bagel）為產品主力，一個簡單的模仿點子，成了業界的殺手級創新。複製美式早餐的概念並不難，為何當時只有拉亞跟進？「跳脫客單價會有壓力！」弘爺漢堡董事長許倉賓給了一個答案。台式漢堡成本一個不到十元，貝果成本一個就要十八元，老字號的品牌經營者多半打「守成牌」。
新進者想異軍突起，本來就得敢踏出開創第一步，這並不稀奇。難得處在於，近三年來同業都已跟進推出美式早餐，拉亞卻仍維持每年平均超過一百家店的拓展腳步，什麼原因？「我們要做一直在動的品牌，」徐和森解釋，一般早餐店三百六十五天都是同一張價目表的萬年菜單，或一季開發一項新品，拉亞平均每個月推出兩項新餐點。
拉亞的研發部，是讓其保持新鮮感的撒手。這個團隊有來自以主廚和食材聞名的法式餐廳法樂琪、麥當勞的資深員工，並約聘國賓飯店主廚為研發顧問。甚至，曾主導三商旗下拿坡里披薩、福勝亭與三商巧福等品牌的三商行前外食事業部總經理毛明宇，也已於今年初到拉亞報到。
這群大軍的任務是，每人每週須有一項新產品提案，於是他們得到各家餐廳試吃，記錄口感、熱量、料理改進等心得並建檔，且定期到日本、美國取經。拉亞每年投入二％營收（約新台幣一千萬元）在研發上，約為同業兩倍，換來一年賣出上千萬個漢堡、貝果等熱門產品的成績，連肯德基與麥當勞都跟進仿效。
變！設美味試驗室 讓餐點就算冷掉了也好吃
例如研發部經理汪明蓉曾在美式餐廳試吃「美式蛋捲餅」，雖已吃過不知多少回，但這一天，她坐得特別久。她想知道，這道菜冷了之後，是否還是如此美味？答案是否定的，起士條在冷空氣中變硬，奶腥味和上蛋腥味，讓可口變了樣。
回到總部測試室，汪明蓉不斷想著該如何將蛋捲餅的概念放進產品裡？如何保留起士口感，又要避免怪味？
她試驗了上百回後發現，起士條雖然成本低但容易發酸，因此改用起士片，將蛋煎成方形密裹住起士片，夾入漢堡中，成了歐姆堡。從模仿到創新，一個小改變，上市立刻成為招牌商品，半年後，麥當勞也推出類似產品。
變！教食材供應商 配方多一％少一％都不行
由於將心力投注在研發上，拉亞必須捨棄同業慣用自建中央工廠大量生產的模式，原因在於拉亞使用的食材太過繁複。高達三百種，是一般同業的兩倍，當中光三明治雞肉，就分成丹尼爾燻雞、紐澳良烤雞、三杯雞等二十幾種，顯然自建工廠並不合成本，也因此，發掘出潛力商品後，拉亞研發團隊的下一步工作是，必須找到合適的食材供應商，好讓商品得以大量生產。
為實現研發人員的夢想口感，像麥當勞上游食品原料廠商夏暉等，也得配合來回修改原料，甚至修改烘焙機器。「廠商也要教，教到修出我們要的味道為止。」汪明蓉說，食材差一點，口感就差很多。
以去年上市的薏仁漿舉例，濃稠度的口感是由澱粉含量決定，為此，研發團隊要求供應商調整配方，增加蓬萊米或糯米粉，多一％太稠、少一％太稀，半年間來回嘗試超過一百公斤原料，只為煮出一杯三百五十毫克的好喝薏仁漿。
原料對味了，接著要想辦法呈現好味道。拉亞再度發揮科學精神，從過去飲品試吃表和顧客滿意評鑑表中，用「糖度檢測機」統計最佳甜度。熱煮、冷藏煮、冷凍煮哪種能維持濃稠度？加多少糖才能讓每杯的甜度維持在糖量十一度半？這與傳統早餐店，一包薏仁煮一鍋，賣不夠再加水多煮一點的隨性做法，顯然不同。
拉亞的研發力，因此將一般早餐店四十五元的平均客單價，一舉提高到將近五十五元，顯然消費者對拉亞的創新已埋單。
最重要的是，由於商品獨特，客製化的材料難被複製，店東無法從地下盤商進到相同原料，因此解決跑料問題，而且，即使加盟者有意自行尋求拉亞的食材供應商合作，也因為得同時和超過兩百家工廠洽談而卻步。這也讓拉亞即使沒自建中央工廠，仍能牢牢掌握住各加盟業者的食材供應權。
「做品牌的人就專心做研發，食材找第一名的去做，」台灣服務業發展協會秘書長李培芬分析。拉亞是賺消費者好奇心的錢，看似食材未掌握在手中，其實加盟者或食材供應商都得聽他的話。說到底，拉亞不是賺加盟金或食材物流費，而是智慧財產權。
如今，拉亞一年可賣六百萬個漢堡、三百六十萬個貝果和一百二十萬個帕尼尼，食材供應商甚至願意與拉亞簽約，獨家供應食材。徐和森用研發力，打破大者恆大這個被視為牢不可破的定律。
